코스모닝은 지난 창간 8주년 특집 I호를 통해 일본 화장품 산업 유통 변화(오프라인 매장 환경과 소비자 구매 패턴 중심)를 통해 오프라인 채널의 미래를 △ 플래그십스토어(오프라인 매장)의 필요성 △ 코로나19 팬데믹과 오프라인 비즈니스의 재구축 △ 오프라인 매장의 정체성 재정립 등 세 가지 테마를 통해 살펴보았다.

이번 특집 II호에서는 △ 오프라인 매장이 직면한 과제와 코-스토어 전략 제안의 배경 △ ‘코-스토어’(Co-Store) 전략 전개-매장(유통)·브랜드·소비자의 관점(1·2)등을 점검해 본다.

이번 창간 특집은 요시마츠 테츠로 주식회사 istyle(@코스메) 대표·CEO가 일본의 화장품 산업 전문 매체 ‘뷰티테크’를 통해 연재한 내용을 중심으로 재편집, 구성했으며 관련 연재물의 번역은 한국뷰티산업무역협회 김승중 부회장의 도움으로 이뤄졌음을 독자 여러분께 밝힌다.

<편집자 주>

지난 세 가지의 테마를 통해 제기하고 검토하며 전망했던 내용을 △ 오프라인 매장(유통) △ 브랜드 기업(제조·판매) △ 소비자 등 3대 구성 주체의 관점에서 정리를 해본다.

우선 오프라인 매장은 ① 오프라인에서 구매하는 고객 수 감소는 피할 수 없다 ② 자사 EC 구축과 운영에는 상당한 비용과 함께 치열한 경쟁 양상이다 ③ 새 고객 창출을 위한 브랜드 사로부터 협력(지원)을 이끌어내지 못한다 등의 상황에 놓여 있다.

브랜드 기업은 ① 큰 폭으로 지속 증가하는 디지털화 비용 ② 디지털화(DX) 속도에 비례해 소비자(타깃)에게 홍보의 어려움 가중 ③ 브랜드에 대한 체험을 자사의 브랜드 만으로 제공하는 데의 한계 발생 등의 과제를 안고 있는 상황이다.

소비자자는 ① 언제 어디서나 자유롭게 물건을 사고 싶다 ② 그렇지만 구입한 상품의 실패를 원하지 않는다 ③ 신뢰에 대한 중요성에 기반해 구매를 한다는 변화 양상을 드러낸다.

각 구성 주체는 각기 다른 과제를 안고 있으면서 움직이고 있지만 실제로 오프라인 매장은 DX 등에 대한 투자가 쉽지않고 동시에 브랜드 기업 측도 하락세가 뚜렷한 오프라인 매장에 대한 투자는 어려운 것이 냉철한 현실인식이다.

결국 지금까지의 비즈니스 모델로는 이미 한계에 도달했다는 말이다.

새로운 매출·수익 구조로의 변화

앞선 세 가지 주제를 놓고 살폈듯이 오프라인 매장의 중요성은 변하지 않았다. 오히려 ‘실패하고 싶지 않은’ 사용자의 행동 변화로부터 중요성은 더 커지는 양상이다. 핵심은 사용자가 ‘구매할 곳’ 외에도 ‘상품을 만날 수 있는 곳’이라는 중요성도가 높아졌다는 데 있다.

이는 브랜드 측이나 유통(오프라인 매장) 모두 ‘소비자의 구매 → 판매 규모 확대’에 의존했던 구조에다 ‘상품을 만나고 시험할 수 있다’라는 요소를 더한 새로운 매출&수익 구조로의 변화가 필요하다는 점을 시사한다.

이미 오프라인 매장에는 많은 샘플이 있고 프로모션을 하며 사용해 볼 수 있는 공간도 존재하고 있지만 정작 실현해야 할 것은 단순히 프로모션으로서의 서비스가 아니라 ‘만날 수 있고 사용함으로써 브랜드 관점에서는 새로운 소비자를 창출하는 수준의 서비스’ 수준까지 끌어올려야 한다는 의미다.

이같은 업그레이드를 전제로 하면 매장의 대형화가 당연히 장점을 갖는다. 소비자가 매장을 방문했을 경우 대형 매장의 △ 브랜드 수가 많고 △ 소비자 1인당의 브랜드와의 접촉 비용도 낮아지며 △ 소비자 역시 한 번의 방문으로 더 많은 브랜드와 만날 수 있음은 설명할 필요도 없다.

기존 ‘매입 → 판매’ 비즈니스 모델은 판매량의 크기에 의존해 매입 단가를 낮추는 것이 핵심이다. 하지만 ‘새 소비자 창출’에 목표를 둔 서비스라면 소비자와 브랜드의 접촉의 정도가 열쇠 역할을 한다. 대형 매장이 코스트 효율이 높아진다.

일본의 경우 실제로 체험을 베이스로 한 비즈니스 모델은 ‘가전 양판점’이다. 신주쿠나 시부야와 같은 핵심 상권에서 대형화가 진행 중인 가전 양판점은 ‘그 자리에서 판매하는 것만’이 목표가 아니다.

소비자가 오프라인 매장이든, 온라인 채널이든 ‘어디에서 구매해도 상관없다’는 데에 초점을 맞춘 비즈니스 모델로 진화하고 있다.

요시마츠 테츠로 엣코스메 대표는 “엣코스메 도쿄를 오픈할 시점에 많은 사람들은 ‘그 넓은 공간을 어떻게 채울 것인가’라는 불안한 눈길을 보냈지만 정작 목표로 삼은 것은 충분한 상품 구성과 동시에 ‘콘텐츠 발신 기지’로서 역할을 수행하는 ‘엣코스메 도쿄’였다”고 당시를 회고한다.

‘코-스토어’(co-store) 전략이란

그렇다면 엣코스메 도쿄는 비즈니스 모델 전환에 성공했는가. 요시마츠 대표의 대답은 “아직 시작에 불과하다”로 되돌아왔다. 그는 “특히 비즈니스 모델을 바꾸기 위해서는 브랜드 측과 함께 새로운 오프라인 매장 본연의 자세를 검토해 나가야 한다”고 주장한다.

이와 함께 “엣코스메가 새로운 오프라인 매장의 아이덴티티를 실현하는 형태로서 제안하고 싶은 것이 ‘코-스토어’(co-store) 전략”이라며 “이름 그대로 ‘코워킹(coworking) 스페이스’와 같이 대형 매장을 브랜드끼리 공유해 가는 것”이라고 제시하고 있다.

이는 겉으로 보기에 현재 백화점에 복수의 브랜드가 출점하고 있는 상황과 같아 보일지도 모르지만 소매 오프라인 매장의 역할이 ‘단순한 상품의 판매’에 머무르지 않고 ‘소비자와의 만남의 장소’를 제공한다는 측면에서 크게 다르다는 말이다.

예를 들어 코워킹 스페이스에는 단순한 대여 회의실이나 오피스 임대와 달리 강연회 등을 적극 유치·개최하고 이를 통해 회사(브랜드 기업)와의 커뮤니케이션 활성화 등을 촉진하는 구조가 될 가능성이 있다.

코-스토어에서는 단순히 △ 상품 진열 뿐 아니라 △ 브랜드 기업 스스로 소비자와 커뮤니케이션을 시도하고 △ 유튜버(인플루언서)가 매장을 자유롭게 다니면서 관련 제품 사용 동영상을 찍거나 △ 한 브랜드 단독으로 진행하기 어려운 여러 사안들을 접목할 수 있다. 그 자리에서 즉각 판매가 이뤄지든, 직접 브랜드 사이트에서 구매하든 이는 큰 상관없다.

수익 구조는 인터넷과 유사한 ‘소비자 1인당 입찰가’ 개념을 제안한다. 오프라인 매장에 있어서 어느 고객이 그 매장에서, 혹은 브랜드 사이트에서 구매했다고 해도 매장 측은 그 고객이 구입한 단가만 받으면 문제없다는 계산이다.

중요한 것은 ‘어디서 구매할까’가 아니라 ‘브랜드의 상품을 구매하기 위해서 사용자와 어떻게 만나게 할 것인가’에 방점을 찍을 수 있기 때문이다.

이는 앞서 언급했던 오프라인 매장(유통)-브랜드 기업(제조·판매)-소비자 등 3대 구성 주체 모두가 윈-윈 할 수 있는 구조가 될 수도 있다.

△ 소비자 관점에서는 대형 오프라인 매장에서 단시간에 많은 상품을 만나 관심 상품을 실제로 시험할 수 있는 장소로 △ 브랜드 기업이라면 자사 만이 실시하는 DX 비용을 절감하고 오프라인 영업·마케팅을 일체화해 ‘상품과의 만남’을 강화, 온라인 판촉 만으로는 어려운 체험의 기회를 늘리고 새 고객 창출과 휴면 고객 활성화 등으로 이어갈 수 있다.

△ 오프라인 매장은 상품의 판매뿐만 아니라 공간의 편집·재구성을 통해서 ‘상품과 소비자 만남의 가치’를 높여 새로운 비즈니스 모델을 확립할 수 있는 가능성을 얻게 된다.

<원고 재구성/ 편집·코스모닝 편집국>